Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości – panel dyskusyjny ekspertów cz I

„Obyś żył w ciekawych czasach”, to podobno stara chińska klątwa. Czy takie mamy obecnie? Przyglądając się obecnej sytuacji, kto pięć lat temu uwierzyłby, że Poczta Polska może w 2013 lub 2014 roku wejść na giełdę, a jej oponent zdobędzie wbrew światowym statystykom znaczny udział w rynku usług pocztowych. Że doświadczenia naszego podwórka paczkomatowego będą wzorem dla innych krajów, nawet w odległych zakątkach naszego globu. Stan ten aż prosi się o rzeczową dyskusję ekspertów i praktyków, uwzględniającą różne punkty widzenia, i mamy taką nadzieję, że zrealizowaną z dystansem, odcinającą się nieco od firmy lub instytucji, którą dany głos reprezentuje.

Nikt z branży pocztowej nie zaprzeczy, iż najbliższe dwa lata odegrają istotną rolę w ewolucji tego sektora w Polsce. Nie tylko ze względu na zbliżający się szybkimi krokami termin liberalizacji tych usług, wypełniającej zapisy III Dyrektywy Pocztowej, ale również ze względu na zupełnie nowe technologie i coraz łatwiejszy do nich dostęp. O co warto pytać? O kondycję poczty w Polsce. O jej szczególne uwarunkowania. Na jakie aspekty działalności przedsiębiorstwa pocztowego warto zwracać uwagę. Co można lub należy zmienić w jego funkcjonowaniu. Jak może wyglądać przedsiębiorstwo pocztowe w przyszłości. Redakcja nie jest wstanie poruszyć wszystkich tematów, bo te nie zmieściłyby się w żadnej formule wirtualnej dyskusji, ale te pierwsze i najbardziej nurtujące nas pytania zostały zadane. Z powodu wyjątkowo obszernych odpowiedzi, panel dyskusyjny został podzielony na kilka części. Tak więc na rok przed uwolnieniem rynku pocztowego, który w tej nowej postaci ma służyć konsumentowi tworząc możliwości wyboru, do dyskusji stają:

Sebastian Graczkowski - ekonomista, doktorant Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Właściciel Instytutu Doradztwa i Szkoleń SAPERE AUDE .

Norbert Ossowski - od blisko 20 lat związany zawodowo z branżą usług pocztowych. Ukończył studia wyższe w zakresie nauk społecznych.

Tomasz Sondej - wykładowca, doktor Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.

Rafał Zgorzelski - doktor nauk humanistycznych w specjalności komunikacja pocztowa, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Od ponad dziesięciu lat związany z branżą usług pocztowych.

Andrzej Mazurek: Chciałbym się przyjrzeć wydajności obecnie działających placówek pocztowych - mam tu na myśli ilość czynności związanych z jedną operacją. W jaki sposób można przyspieszyć i ułatwić pracę w placówce pocztowej? Które ograniczenia wiążą się uwarunkowaniami prawnymi lub wewnętrznymi przepisami? Czy inwestycja w nowoczesne urządzenia (automaty) to dobry kierunek w modernizacji placówek pocztowych?

Rafał Zgorzelski: Na realizację dążeń strategicznych operatora pocztowego, który ma aspiracje pełnić istotną rolę w sektorze usług oraz profesjonalnie sprawować funkcje mu przynależne, będą miały zdecydowanie wpływ różnorakie kwestie. To jest zarówno ewolucja modelu pracy samych placówek pocztowych (i przede wszystkim wzmaganie palety oraz dostępności do oferowanych przez operatora usług poprzez wielopoziomowy rozwój sieci urządzeń pocztowych – własnych jednostek operacyjnych, sieci franczyzowej, nowoczesnych technologii, takich jak paczkomaty, awizomaty, listomaty, znaczkomaty), jak również usprawnienie procesów logistycznych (zminimalizowanie czasu niezbędnego do przemieszczenia nadanej przez Klienta przesyłki z jednostki nadawczej do placówki oddawczej przy wykorzystaniu ogniw pośrednich takich, jak węzły ekspedycyjno – rozdzielcze, sortownie oraz transportu liniowego, bądź wahadłowego, czy outsourcingu usług) i uproszczenie czynności operacyjnych związanych z metodyką przyjmowania, przemieszczania oraz doręczania przesyłek pocztowych.

Zasadniczą rolę odgrywają tu również wewnętrzne procedury oraz instrukcje operacyjne, które, stanowiąc spójny system wartości wewnętrznych operatora, nie tylko winny być kompatybilne z obowiązującym porządkiem prawnym, w tym regulaminem świadczonych przez operatora usług, lecz powinny znajdować swoje odzwierciedlenie w realnie wykonywanych w placówkach (i rzeczywiście niezbędnych) czynnościach operacyjnych. Takich, które mają faktycznie przemożny wpływ na zapewnienie bezpieczeństwa obrotu przesyłek i jakość świadczonych usług, przy jednoczesnej rejestracji i archiwizacji operacji oraz rękojmi optymalizacji kosztów niezbędnej do wykonania kluczowych założeń, a więc również rozwoju operatora. Owe czynności, co wydaje się oczywiste, winny być realizowane jedynie w niezbędnym zakresie.

Bezpośrednio do zwiększenia wydajności jednostek pocztowych prowadzić będzie zastosowanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych, takich które pozwolą na uproszczenie procesu generowania oraz przetwarzania na poziomie placówek pocztowych danych statystycznych mających istotny wpływ na podnoszenie jakości bieżącej pracy eksploatacji pocztowej, a tym samym umożliwią zatrudnionemu zespołowi koncentrację na obsłudze Klienta.

Sukces operatora będzie ściśle powiązany z kwestią podejścia do Klienta, to jest zaproponowaniem nowego modelu jego obsługi, zarówno w samej placówce pocztowej, jak i w służbie doręczeń. Będzie prowadzić do tego wspomniane już zwiększenie dostępności do usług poprzez rozwój infrastruktury pocztowej oraz zastosowanie nowych technologii, a także zminimalizowanie operacji związanych z bezpośrednią obsługą Klienta w placówce, czy też dojście do tegoż, za pośrednictwem służby doręczeń, z usługami/ofertą produktową. Zastosowanie tych rozwiązań będzie możliwe poprzez dogłębny i konieczny zarazem audyt procesów wewnętrznych oraz analizę obciążenia pracą, która da odpowiedź na pytanie jaka jest realna wydajność (i wydolność) pracy placówek pocztowych.

Do zwiększenia efektywności pracy jednostek operacyjnych poczty prowadzić będzie kompleksowy ich merchandising, to jest takie rozplanowanie danej placówki, które samo w sobie, będzie prowadzić do skrócenia procesu obsługi Klienta w placówce, a także zwiększenia zainteresowania odbiorców usługami. Wielce pożądana będzie więc macdonaldyzacja placówek operatora oraz wyodrębnienie w nich wyraźnych stref wskazujących na miejsce nadania przesyłki, bądź odbioru korespondencji awizowanej, skorzystania z oferowanej usługi finansowej stanowiącej coraz częściej niejako komplementarną usługę do realizowanych w placówkach posług pocztowych.

Także i koncentracja w jednostce operatora wielorakich usług, które umożliwią Klientowi podczas wizyty w tejże realizację możliwie największej ilości operacji (w zależności od przyjętej przez operatora strategii – nadanie i odbiór przesyłki, zakup prasy, uiszczenie rachunku, wpłatę lub podjęcie z rachunku środków finansowych, ubezpieczenie samochodu lub uzyskanie kredytu na mieszkanie, tudzież zakup tabletek od bólu głowy, czy wykonanie kserokopii dokumentów), a także zagwarantują poczucie bezpieczeństwa i relaks (kawiarenka z dostępem do sieci, dobra kawa oraz przegląd prasy).

Jakość i efektywność pracy, to nowe technologie, czy rozbudowa sieci. Inwestycja w automaty, to działanie prowadzące do modernizacji placówek pocztowych oraz zwiększenie dostępności usług. To także droga do rozwoju samej sieci. Jednakże kluczowe ogniwo w procesie obsługi Klienta odgrywa (i zawsze tak będzie) człowiek. Dlatego też do zwiększenie wydajności funkcjonowania placówek pocztowych prowadzić będą kompetencje zatrudnianej w nich załogi, a więc również przejrzysty i akceptowalny system wynagradzania oraz premiowania, czy rozwoju zawodowego kadry.

Operator, który ma aspiracje odegrać rolę istotnego gracza na rynku usług pocztowych będzie musiał nie tylko wypracować kompleksowy model rekrutacji oraz rozwoju kadry, lecz także przeznaczać nakłady na doskonalenie kwalifikacji zatrudnianej kadry poprzez wypracowanie i realizację unikalnego modelu szkoleń z zakresu doskonalenia umiejętności menedżerskich, sprzedaży czy obsługi Klienta. To właśnie przede wszystkim dobrze przygotowany zespół będzie prowadził do optymalizacji procesów operacyjnych oraz podnoszenia jakości obsługi Klienta.

Najważniejszą rzecz jest zupełnie prozaiczna. To zagadnienie związana ze zmianą optyki myślenia oraz uznania bezsprzecznie (wydawałoby się) niezbitej kwestii, a więc tego, że to eksploatacja pocztowa stanowi najistotniejsze ogniwo w procesie świadczenia usług pocztowych, a wszystkie inne jednostki, w tym administracyjne, mają jedynie charakter pomocniczy. Odciążenie placówek pocztowych od prac typowo administracyjnych związanych z przetwarzaniem, o czym wyżej, danych statystycznych, pozwoli zatrudnianej w nich kadrze w większym stopniu skoncentrować się na obsłudze Klienta, a tym samym wpłynie również pozytywnie na jakość świadczonych przez nie usług.

Zewnętrzne uwarunkowania prawne oraz system podatkowy, czy ewolucja prawa pracy, a więc narzędzia z gruntu rzeczy wadliwe u zarania samego powstawania nie będą sprzyjały ekspansji rynku pocztowego w Polsce. Stanowią - i nadal tak będzie - podstawową barierę jego rozwoju. Pozytywne przeobrażenia na gruncie rozwiązań prawnych wyzwolą procesy gospodarcze oraz zapisy i oczekiwania międzynarodowego biznesu pocztowego.

Norbert Ossowski: Pytania postawione w zagadnieniu odnoszą się do organizacji pracy w placówce pocztowej operatora, przede wszystkim, w kontekście poprawy wydajności. Z mojego punktu widzenia, działania te nie mogą być przeprowadzane same dla siebie. Operatorzy pocztowi, to firmy usługowe, które istnieją dla swoich klientów. Zatem wszystkie działania podejmowane na tym polu muszą być nakierowane na poprawę obsługi konsumenta usług pocztowych. Klient jest de facto pracodawcą dla całej rzeszy pracowników sektora usług pocztowych. I, z czego trzeba zdawać sobie sprawę, to on decyduje, które z podmiotów działających na tym rynku będą odnosiły sukcesy. Klient, a raczej jego satysfakcja z poziomu uzyskanej usługi, to cel do którego powinniśmy zmierzać.

Rzecz jasna nie oznacza to, że jest to jedyny wyznacznik organizacji placówek pocztowych. Istotną rolę odgrywają tu ramy prawne. Mam na myśli zarówno prawo wewnętrzne operatorów pocztowych, jak i przepisy prawne ogólnie obowiązujące. W tym aspekcie, to oczywiście truizm, konieczna jest zgodność prawa wewnętrznego z prawem ogólnie obowiązującym.

To ostatnie stawia różnorakie wymogi. Wspominając o wymogach stawianych przez prawo miałem między innymi na myśli konieczność zapewnienia bezpieczeństwa informacji, danych osobowych, czy środków pieniężnych. Bardzo często, niestety z punktu widzenia operatorów, muszą oni ponosić znaczne koszty dostosowując placówki, procedury, czy systemy informatyczne do obowiązujących regulacji. Pojawia się tutaj także konieczność szkoleń pracowników, co również przekłada się na dodatkowe koszty.

Ale nie należy zapominać, że prawo organizuje też działanie wszystkich podmiotów, wyznacza ramy działalności. Tym samym zapewnia równość szans, wszystkim tym, którzy mają zamiar zarabiać na usługach pocztowych. Oczywiście pamiętam, że do końca przyszłego roku ta równość jest „równiejsza“ dla jednego z operatorów. Z czego ta sytuacja wynika, jaki jest jej kontekst, myślę, że nie potrzeba tłumaczyć. Jest to sytuacja przejściowa, która za jakiś czas, jak wspomniałem wyżej, przestanie funkcjonować.

Kolejny aspekt to prawo wewnętrzne. W tym przypadku, w kontekście postawionych pytań, otwierają się możliwości dla organizacji pocztowych. Zasadnicza sprawa to uproszczenie procedur i taka ich konstrukcja, by tworzyły spójną, jasną całość. Innymi słowy, wewnętrzne przepisy muszą być zrozumiałe dla pracowników, którzy będą w oparciu o nie realizować usługi. Nie bez znaczenia jest także poziom wyszkolenia pracowników. Szkolenia to inwestycja i ponoszone na nie nakłady prędzej czy później wrócą do kasy operatora. Świadomy, wyszkolony i kompetentny pracownik identyfikujący się z własną firmą jest jej bogactwem. Da się oczywiście oferować, a dalej realizować usługi nie ponosząc kosztów związanych ze szkoleniem pracowników. Ale czy będą one najwyższej jakości?

Na polskim rynku usług pocztowych obserwujemy w zasadzie dwa rodzaje placówek. Dotyczy to większości, jeśli nie wszystkich operatorów. Działalność opiera się na oddziałach własnych oraz realizowanych na rzecz i w imieniu operatora przez inne podmioty. Dla ułatwienia te drugie dalej nazywać będę oddziałami agencyjnymi. Tu pojawia się kolejny problem. W odniesieniu do własnych oddziałów operator ma zdecydowanie większy wpływ w zasadzie na wszystko, poczynając od lokalu, jego lokalizacji i wystroju na pracownikach kończąc. Na oddziały agencyjne wpływ jest mniejszy. Zadbać zatem należy o właściwy dobór agenta na etapie planowania uruchomienia placówki. Musi on dawać rękojmię dochowania procedur, terminów, standardów, itd.

Ważne jest też by operator posiadał odpowiednie narzędzia do wpływania na oddziały agencyjne. Mam tu na myśli szeroki wachlarz sposobów oddziaływania. Przede wszystkim zdawać sobie trzeba sprawę z tego, że operator jest odpowiedzialny za swoich agentów. Powinien zatem ich i ich pracowników szkolić, podobnie jak pracowników oddziałów własnych. Ideałem, do którego powinno się dążyć jest jednakowy poziom świadczenia usług we wszystkich placówkach operatora. Oczywiście maksymalnie wysoki poziom.

Podsumowując tę część stwierdzić można, że sposobem na przyspieszenie i ułatwienie pracy w placówkach pocztowych jest uproszczenie obowiązujących procedur z zachowaniem poszanowania prawa oraz odpowiednie przygotowanie pracowników. Pracowników, rzecz jasna, całej sieci. Organizacja placówek wyraża się także poprzez ich oddziaływanie na klientów. Czytelność informacji, jasny podział poszczególnych stref, przypisanie odpowiednich ról i zadań poszczególnym pracownikom, że o ich uśmiechu i czystości placówki nie wspomnę. Jakość miejsca pracy nie pozostaje także bez wpływu na pracowników. Przyjazne środowisko pracy sprzyja zaangażowaniu i satysfakcji z wykonywanych obowiązków.

Odrębna kwestia to wszelkie „dozbrojenie“ placówek operatora w automaty pocztowe. Proces ten trwa i zapewne w najbliższych latach będzie jednym z dominujących u poszczególnych operatorów. Niewątpliwie jest to kierunek, który powinien odciążyć pracę w placówkach. Łatwo sobie wyobrazić sytuację, a nawet pewnie nie trzeba sobie tego wyobrażać, wystarczy sobie przypomnieć, jak denerwujące jest oczekiwanie w kolejce po zakup znaczka, kiedy przed nami stoi kilka, kilkanaście osób z awizem w ręku. Automat sprzedający znaczki rozwiązuje problem. Awizomat, pojawiła się ostatnio w prasie informacja o planach wprowadzenia takich urządzeń, rozwiązałby z kolei problem stojących przed nami w kolejce. Inwestycja w omawiane rozwiązania to korzyść dla obu stron. Po pierwsze zmniejsza obciążenie placówek, po drugie ułatwia życie klientom.

A to, jak wspomniałem na początku, nasz cel do osiągnięcia – sprawić, by klient korzystający z usług pocztowych był usatysfakcjonowany ich poziomem i jakością. Reasumując, podnoszenie kwalifikacji personelu, sformułowanie jasnych procedur, stworzenie przyjaznego środowiska pracy, automatyzacja to droga do poprawy efektywności pracy w placówkach pocztowych. To także droga do oferowania usług na najwyższym dostępnym poziomie, a co za tym idzie, podnoszenia satysfakcji klientów.

Sebastian Graczkowski: Oczywiście kwestia przyspieszania i ułatwiana pracy w placówce pocztowej jest to bardzo szerokie spektrum potencjalnych działań, które mogą na nie wpływać. Na pierwszym miejscu należy wymienić większe wykorzystanie techniki, oprogramowania przy jednoczesnym eliminowaniu dokumentacji papierowej. W pierwszej kolejności w mojej ocenie należy się skupić na ograniczaniu (automatyzowaniu) czynności tzw. zaplecza.

Kolejne działania związane z przyspieszeniem obsługi klientów w placówce to jeszcze większe wykorzystanie Internetu, tak aby klient jak najwięcej czynności mógł wykonać przed przyjściem do placówki pocztowej, np. generowanie wszelkiego rodzaju druków za pośrednictwem strony internetowej. Oczywiście pojawia się też kwestia inwestowania w nowoczesne urządzenia (automaty), jednak należy tutaj pamiętać, że nie da się w chwili obecnej zastąpić wszystkich czynności wykonywanych w placówkach pocztowych automatami. Do tego może nałożyć się wewnętrzny opór wśród grupy klientów do korzystania z automatów – konieczność zapewnienia możliwości kontaktu twarzą w twarz. Uważam, iż automaty powinny byś stosowane dla jak najbardziej zunifikowanych usług. Na pewno istotną ich zaletą jest możliwość zapewnienia dostępności 24 godziny na dobę.

Odnosząc się do limitowania wspomnianych procesów operacyjnych, czy też określania tzw. normatywów czasowych dla poszczególnych operacji uważam, iż rozwiązanie takie należy jak najbardziej stosować, jednak prowadzenie takich badań powinno być jak najbardziej zautomatyzowane i w miarę możliwości ciągłe. Oczywiście podstawową korzyścią badania i posiadania takich normatywów jest możliwość uzyskania wymiernej informacji na temat kosztów świadczenia poszczególnych usług (np. model kosztów ABC), a co za tym idzie uzyskanie wiedzy na temat opłacalności usług, możliwych zakresów konstruowania polityki cenowej i upustowej.

Zarządzający uzyskuje również wiedzę na temat obciążenia pracą poszczególnych placówek, czy stanowisk pracy. Należy jednak pamiętać również o ryzykach związanych z tymi badaniami. Jeżeli prowadzone są one cyklicznie i niejednokrotnie w mało zautomatyzowany sposób istnieje spore ryzyko uzyskania niewiarygodnych danych.

W tym miejscu chciałbym również zwrócić uwagę na problem związany z takimi badaniami z punktu widzenia zarządzających, którzy z jednej strony oczekują maksymalnego obciążania pracą placówki (najlepiej jak najbliżej 100 %), z drugiej strony zaś oczekują wzrostu sprzedaży. Niestety z punktu widzenia metodycznego cele te są ze sobą trochę w sprzeczności, gdyż posiadając obciążenie na poziomie 100%, teoretycznie placówka nie posiada mocy przerobowych, aby pozyskiwać dodatkowych klientów. Można to w pewien sposób porównać do zdolności produkcyjnych maszyn, czy linii produkcyjnych.

Tomasz Sondej: Problem efektywności placówek dotyczy każdego operatora pocztowego, a zwłaszcza tego, który jest zobowiązany do utrzymywania znacznej liczby placówek na obszarze całego kraju, czyli publicznego operatora pocztowego (w myśl trzeciej dyrektywy pocztowej operatora wyznaczonego do świadczenia pocztowej usługi powszechnej). Wydajność pracowników w placówkach własnych Poczty Polskiej określana była na podstawie pomiaru obciążenia pracą (ustalaniem czasu trwania czynności realizowanych na stanowiskach pracy w całym przedsiębiorstwie, w tym w placówkach).

Z punktu widzenia organizacji pracy w placówce należy brać pod uwagę nie tylko normy wyznaczane w badaniach bieżących, czy dotyczących przeszłości, ale również trzeba brać pod uwagę wdrożenie nowych rozwiązań organizacyjnych i technicznych, które podniosą wydajność pracownika. Wydajność pracy jest problemem dotyczącym placówek w miejscach o nasilonym ruchu klientów. W praktyce dotyczy ono przede wszystkim urzędów miejskich. Operacje związane z gromadzeniem pojedynczych przesyłek lub niewielkich ilości przesyłek wymagają często uczestnictwa pracownika operatora pocztowego.

Bardziej zaawansowani we wdrażaniu nowych technologii operatorzy pocztowi starają się ograniczać ten udział zastępując pracę personelu samoobsługą realizowaną przez klientów. Dotyczy to zwłaszcza wyboru usługi, naliczenia opłaty według m.in. kategorii, rozmiaru i masy oraz miejsca przeznaczenia przesyłki. Takie rozwiązania stosuje np. DP-DHL, którego automaty pozwalają na obsługę klientów w kilku językach, a umieszczone na automacie miary pozwalają na zidentyfikowanie klasy wielkości listu. Innym rozwiązaniem jest uiszczanie opłaty za usługę poprzez SMS.

Tego typu innowacje techniczne pozwalają na ograniczenie liczby klientów korzystających z bezpośredniej obsługi przez pracownika w fazie nadawania przesyłek. W fazie oddawczej również wykorzystuje się możliwość odbioru przesyłek z urządzeń technicznych, co ogranicza napływ klientów (np. paczkomaty, skrytki do wydawania przesyłek itp.). Dodatkowo w zakresie udzielania informacji można wykorzystywać urządzenia informatyczne. Każde rozwiązanie ma prowadzić do eliminacji czynności wykonywanych przez pracownika placówki pocztowej. Większość z powyższych rozwiązań pozwala korzystać z poczty przez całą dobę.

W bezpośredniej obsłudze stosowanie rozwiązań ułatwiających pracę i podnoszących wydajność pracownika jest już dość mocno zaawansowane w Europie Zachodniej. W Polsce często są to rozwiązania wzorowane na innych państwach. Należy podkreślić, że te rozwiązania prowadzą do tego, żeby dane o przesyłkach, cenach, klientach, wpłatach itp. wprowadzać do systemu informacyjnego tylko jeden raz, a następnie przetwarzać dane w celu uzyskania informacji potrzebnej na poszczególnych etapach procesu usługowego.

Postęp organizacyjny i techniczno-technologiczny jest na tyle szybki, że często nie nadążają za nim regulacje prawne. Istotnym ograniczeniem dla publicznych operatorów pocztowych jest przymus zapewnienia dostępu do pocztowej usługi powszechnej oraz jej cech jakości. To wiąże się z istnieniem placówek pocztowych nawet na tych terenach, na których popyt jest mały oraz utrzymywania, co najmniej dwóch kategorii usług (priorytetowych i ekonomicznych).

Skutkiem tego jest przyjmowanie przesyłek do doręczenia w dniu następnym do określonej godziny i utrudnienia w realizacji pozostałych podprocesów w procesie usługowym (wyjątkiem jest tu operator niemiecki, który utrzymuje jedną kategorię przesyłek, ale ponad 95% z nich doręcza w dniu następnym po dniu nadania).

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ I

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ II

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ III

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ IV

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ V

Od redakcji

W drugiej odsłonie tego panelu dyskusyjnego zapytamy się o rezerwy w pozostałych ogniwach "procesu logistycznego" przesyłania listu, paczki lub jakiejkolwiek innej przesyłki pocztowej.