Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości – panel dyskusyjny ekspertów cz III

Fot. Thinkstock

Problematyka ostatniej mili w usługach pocztowych zaczyna odgrywać coraz bardziej istotną rolę. Powodów jest kilka, najważniejszy z nich to koszty tradycyjnie powiązane z tym elementem. Ale nie tylko one mogą spędzać sen z powiek zarządom firm pocztowych. Jakość tych usług  jest mocno powiazana z pracą doręczyciela. W jaki  sposób spojrzeć na te zagadnienie? Jak rozliczać tak trudną pracę? Tego typu pytania musiały pojawić się w dalszej części dyskusji.

Andrzej Mazurek: Nasza dyskusja to dobra okazja, by omówić wątek efektywności tzw. ostatniej mili. Jak wykorzystać  i rozliczać niełatwą przecież pracę doręczyciela, by najbardziej zadowolony był odbiorca ?

Rafał Zgorzelski: Służba doręczeń stanowi jedno z najważniejszych ogniw w sieci operatora pocztowego. Pracę doręczyciela właśnie, podobnie, jak i pracę w branży usług pocztowych w ogóle postrzegać należy jako służbę, której nie da się sprowadzić jedynie w prosty sposób do zarobkowania pieniędzy. Kto tak pojmuje pracę w tej branży, to lepiej, aby się nią w ogóle nie zajmował. Zawodowe zaangażowanie w sektor usług pocztowych wymaga nie tylko dużej elastyczności, lecz przyswojenia tego toku myślenia, że realizowane działania stanowią integralną część głębokiej misji, w której uczestniczy każda jednostka. To nie tylko słowa, lecz pełna świadomość Tradycji, z której bezspornie wynika, że pracy w usługach pocztowych nie można oddzielić od życia osobistego, z którym ona się przenika i wzajemnie zazębia.
  

Skonstruowanie modelu wynagradzania służby doręczeń, który w pełni satysfakcjonowałby oraz stanowił należyty ekwiwalent za ciężką pracę doręczyciela, a z drugiej strony wkomponowywał w realne możliwości operatora jest niezmiernie trudne. Tradycyjny model wynagradzania, który gwarantuje doręczycielowi tzw. „podstawę” wspomagany przez system „stażowego”, premii „z klucza”, bez uwzględnienia nakładu pracy oraz wolumenu i jakości doręczanych do Klienta przesyłek jest głęboko niewłaściwy. Odpowiedzi na te problemy nie stanowi jednak wcale system wynagradzania od sztuki doręczonej przesyłki danego rodzaju i kategorii. Ma to ścisły związek z dynamiką rozwoju rynku usług pocztowych, w tym niestabilnymi jeszcze wolumenami po stronie wszystkich operatorów, czy też zagęszczaniem sieci. Także i z tym, że proces oraz jakość bezpośredniego doręczenia przesyłki w rejonie doręczeń jest ściśle powiązana z całym obiegiem logistycznym i obsługą operacyjną przygotowania korespondencji do dystrybucji.

Trudność stanowi skalkulowanie realnych kosztów doręczenia przesyłki w danym rejonie doręczeń, który sam w sobie stanowi żywy, podlegający ciągłym przeobrażeniom, organizm. Stopień zawikłania powiększa ocena specyfiki obsługiwanego rejonu doręczeń, z którą powiązana jest wysokość stawek ustalonych za realizację poszczególnych czynności w trakcie obsługi rejonu doręczeń. Pozostawia to duże pole do nadinterpretacji oraz niesie ze sobą niepotrzebne emocje. Taki model jest możliwy do zastosowania tylko wtedy, gdy dokona się głębokiej analizy obciążenia pracą doręczyciela oraz szczegółowego opomiarowania rejonu, co pozwala dokonać zbliżonej do rzeczywistej kalkulacji kosztów. 

W zasadzie jednak nie można ujednolicić tego modelu wynagradzania, nawet jeżeli za punkt wyjścia przyjmiemy kategorię rejonu doręczeń, ponieważ trzeba uwzględnić jednostkowe koszty obsługi (dojazdu, nakład godzin pracy, znajomość i umiejętność odnajdywania się w topografii terenu etc), które dosłownie dla każdego rejonu obsługiwanego w danym obszarze doręczeń będą zupełnie inne. Zastosowanie takiego modelu wynagradzania może, w zależności od wyceny poszczególnych czynności operacyjnych, przynieść interesujące apanaże dla przedstawicieli służby doręczeń, jednakże wygeneruje także ze sobą dodatkowe koszty związane z nieustanną modyfikacją tego modelu wynagradzania po stronie pozostałych służb.

Najbardziej właściwy wydaje się więc – podkreślam to z całą mocą, że idealnego systemu wynagradzania służby doręczeń nie ma i być nie będzie – model wynagradzania, który za podstawę rozliczeń przyjmie ogólny wolumen doręczonej przez daną jednostkę korespondencji, stopień merytorycznego przygotowania doręczyciela do pracy, w tym stopień jego zaangażowania w doręczanie przesyłek nadawanych na warunkach szczególnych, elastyczność czasową oraz jakość świadczonych usług.  

Zaproponowałbym więc podstawę wynagrodzenia ściśle powiązaną z ogólną specyfiką obsługiwanego rejonu doręczeń, wolumenem oraz rodzajem dostarczanych przesyłek, uwzględniającą koszty, które ta obsługa ze sobą niesie, otwartością na absorbcję nowych rozwiązań (obsługa korespondencji poleconej w godzinach popołudniowych, doręczanie przesyłek nadawanych na warunkach szczególnych – paczek wartościowych, umów bankowych, obsługa nowoczesnych automatów) i podnoszenie niezbędnych do wysokiej jakości świadczonych usług kwalifikacji. System wynagradzania powiązałbym ściśle z jakością realizowanych zadań, przy szczególnym uwzględnieniu terminowości (w takim wymiarze w jakim jest zależna od doręczyciela) oraz skuteczności doręczeń, a premię za pracę uzależnił od jakości (nie czasu) realizowanej pracy (terminowość doręczeń, skuteczność doręczeń, wydajność doręczeń, współczynnik skarg i reklamacji, wymiaru pozyskanych nadań Klientów oraz sprzedaży nowych usług, tudzież realizacji prac zleconych).
 

Model „im więcej doręczę, tym wyższe będzie moje wynagrodzenie” nie stanowi odpowiedzi na wszelkie bolączki metodyki wynagradzania pracy doręczyciela. A co jeśli doręczyciel dostarczy fizycznie w miesiącu stosunkowo mniej różnego rodzaju przesyłek, bo jednostkowa obsługa danego rejonu sprowadza się do doręczania korespondencji adresowanej do rozproszonych na dużym i skomplikowanym obszarze ilości firm? Co z sytuacją, gdy obsłuży niedużą ilość przesyłek nadawanych na warunkach szczególnych w skali miesiąca, których doręczanie stanowi jednak absolutnie priorytetową wartość? Jak wynagrodzić pracę takiego doręczyciela?

Czy, aby na pewno mniejszy zarobek przyniesie ze sobą satysfakcję oraz będzie właściwy za trudną, skomplikowaną, niezmiernie ważną pracę, a jego wysokość adekwatna do zaangażowania i poniesionych nakładów pracy. Kreatywności doręczyciela nie można sprowadzać jedynie do wysokości doręczonego wolumenu bezpośrednio powiązanej z określoną stawką za zrealizowaną czynność. Aby zrozumieć jak skomplikowane to zagadnienie i ile niesie ze sobą dylematów, to trzeba by zapewne bezpośrednio tematu dotknąć.

 
Norbert Ossowski: To jedno z kluczowych, moim zdaniem, zagadnień decydujących o postrzeganiu  operatorów działających na rynku usług pocztowych przez klientów – w myśl zasady – jak cię widzą, tak cię piszą. Jak wynika z postawionego pytania, i co jak myślę, nie budzi żadnych kontrowersji, nadrzędnym celem organizacji pocztowych jest i być powinno takie świadczenie usług, by były one najwyższej jakości i w efekcie przyczyniały się do satysfakcji klienta.

Oczywiście można w tym miejscu dać pokaźny opis postulatów dotyczących szeroko rozumianej sfery wizualizacyjnej organizacji pocztowych, poziomu przygotowania fachowego do wykonywanej pracy, itd. Wszystkie one są ważne, bo mają wpływ na to, jak odbierana jest konkretna firma. Skupmy się jednak na postawionym pytaniu, czyli jak podnieść efektywność pracy doręczyciela, by przyniosła ona efekt w postaci zadowolenia klienta.

By dalej prowadzić rozważania na postawiony temat, uważam, że na początku warto i trzeba wspomnieć o ograniczeniach wynikających z obowiązującego ustawodawstwa, konieczności współpracy z organizacjami związkowymi, czy sytuacji ekonomicznej, jak na przykład kryzys światowy, w której działają podmioty funkcjonujące na ryku usług pocztowych. Jak wspomniałem, między innymi wyżej wymienione okoliczności stanowią pewne ograniczenia, z drugiej jednak strony stanowią doskonałą okazję, by w nie do końca sprzyjających warunkach szukać optymalnych rozwiązań.

Przede wszystkim operatorzy muszą dbać o to, by w ich organizacjach funkcjonował spójny system wewnętrznych procedur. Jasny, precyzyjny, zgodny z obowiązującym porządkiem prawnym – to jego immanentne cechy. Nie bez znaczenia jest też maksymalne, na ile pozwalają na to okoliczności, uproszczenie czynności operacyjnych. Tak zarysowane pole działania pozwala skupić się na podstawowych zadaniach stawianych pracownikom, bez nakładania na ich barki dodatkowego balastu.

Kolejnym elementem, który można brać pod rozwagę, to kwestia organizacji placówek operatora. W zasadzie obowiązują tutaj dwie szkoły. Jedna z nich mówi o konieczności ustanowienia maksymalnie dużej ilości placówek, co w efekcie powoduje, że pracownicy operatora, w tym przypadku doręczyciele, mają stosunkowo blisko do rejonów doręczeń. Słabym punktem tego rozwiązania są koszty, które są generowane na skutek konieczności zorganizowania transportu do wszystkich oddziałów, a także koszty związane z utrzymaniem obiektów. Siłą rzeczy, w każdej lokalizacji konieczne jest zatrudnienie pracowników operacyjnych, których zadaniem będzie praca na rzecz doręczycieli.

Druga szkoła zakłada koncentrację służby doręczeń w jednym bądź kilku placówkach, w zależności od wielkości aglomeracji. W takich przypadkach zmienia się struktura kosztów. Wzrasta ich udział po stronie doręczania. Jednakże jest on kompensowany znacznym zmniejszeniem kosztów opisanych w poprzednim przypadku. Takie rozwiązanie z całą pewnością zwiększa znaczenie mobilności pracowników zajmujących się doręczaniem, co wynika w wielu wypadkach ze znacznego oddalenia od rejonów doręczeń. Pozwala jednak, np. w przypadku autorejonów, na zabranie w rejon znacznej ilości materiału.
 

Innym elementem, który można wykorzystać w celu osiągnięcia wyższej efektywności doręczania, a co za tym idzie zadowolenia odbiorców, są coraz powszechniej dostępne rozwiązania techniczne. Mam tu na myśli rozmaite “–maty”. Paczkomaty stały się już stałym elementem krajobrazu większoći polskich miast. W kolejce czekają awizomaty. Rozwój tego segmentu urządzeń oraz rozmaitych kanałów informacji z całą pewnością wyznacza trendy na najbliższe lata.

Osobną kwestią, jedną jednak z najważniejszych, jest system rozliczania w powiązaniu z systemem wynagradzania pracowników. Istotnym jest, aby, jak w przypadku wspomnianego wyżej systemu wewnętrznych procedur, system ten był zrozumiały i jasny. Wydaje się, że konieczne w tym przypadku jest połączenie, powiązanie dwóch elementów – skuteczności doręczania i wynagrodzenia. W przypadku kilku operatorów pocztowych takie systemy działają. Lepiej lub gorzej. Inni operatorzy przygotowują się do wprowadzenia podobnych rozwiązań. Wielkość wynagrodzenia jest wówczas funkcją ilości doręczonych przesyłek.

Słabą stroną tego rozwiązania jest spadek wielkości wynagrodzeń w okresach spadków wolumenu. Wykonywanie pracy doręczyciela w tych okresach może być w związku z tym mało atrakcyjne ekonomicznie i wiązać się z chęcią odejścia. W kontekscie nakładów poczynionych na wyszkolenie pracownika nie jest to dobra perspektywa. Z punktu widzenia operatorów pocztowych z kolei, taki system wynagrodzeń, między innymi dla racjonalizowania kosztów oraz stworzenia możliwości ich kalkulacji daje duże możliwości. Pamiętać jednak należy, że nie wszystko daje się przeliczyć na pieniądze.

Sebastian Graczkowski:  W przypadku efektywności ostatniej mili to elementem najbardziej wpływającym na efektywność, skuteczność oraz zadowolenie klienta jest rozliczanie/wynagradzanie doręczycieli uzależnione od skuteczności. Oczywiście problem jest o wiele bardziej złożony niż to się wydaje na pierwszy rzut oka – system nie powinien zakładać tylko odpłatności za doręczoną przesyłkę, ale również takie elementy jak awizacja, awizacja na żądanie adresata (przesyłki pobraniowe – brak środków, czy np. przesyłki sądowe), zwroty przesyłek. Oczywiście system wynagradzania powinien być tak skonstruowany aby najwyżej opłacać doręczenie przesyłki do adresata.

Tomasz Sondej:  Pocztowy proces usługowy charakteryzuje się rozproszeniem w przestrzeni działań w fazie gromadzenia (zwłaszcza pojedynczych przesyłek) i doręczania przesyłek oraz koncentracją w fazie sortowania. Koszty jednostkowe faz rozproszonych przestrzennie tego procesu są wysokie ze względu na duży udział pracy ludzkiej i zaangażowanego kapitału. Koszty ponoszone w fazie doręczania według szacunków operatorów pocztowych mogą osiągać nawet 50-60% kosztów jednostkowych świadczenia usługi.

Badania dotyczące częstotliwości doręczania wskazują, że obniżenie kosztów całkowitych operatora publicznego, wynikające z ograniczenia doręczania przesyłek z 5 lub 6 razy w tygodniu (jak to jest przyjęte obecnie) do 3 razy w tygodniu mogłoby wynieść w: Anglii i Walii – 24%, Francji – 29%, Niemczech – 26%, Włoszech – 22%, Hiszpanii – 25% (wyniki obliczeń na ten temat zaprezentowano w pracy: Zob. M. A. Crew, P.R. Klieindorfer, Liberalization of the postal and delivery sector, UK, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2006, s. 47).

Realizowany dotychczas sposób doręczania przesyłek stanowiących przedmiot usługi powszechnej wynika między innymi z dyrektyw UE i prawa wewnętrznego Polski, które określają konieczność doręczania przesyłek w każdy dzień roboczy. Pozostałe uwarunkowania stosowanej metody doręczania są efektem organizacji procesu usługowego operatora pocztowego.

W przypadku operatora publicznego jest to m.in.: organizacja i warunki techniczne sortowania i przewozu przesyłek przeznaczonych do doręczenia, uzgodniony z organizacjami pracowniczymi czas i sposób pracy doręczyciela, określony prawem i przepisami wewnętrznymi sposób doręczania przesyłek itp. Doręczanie realizowane przez tego operatora ma charakter tradycyjny (tzn. jest to chód doręczyciela po wyznaczonym rejonie z przesyłkami i dostarczanie ich w zależności od rodzaju do skrzynek oddawczych, bądź do rąk odbiorcy) – jego cechą jest jednak niska skuteczność doręczania przesyłek rejestrowanych adresatom do rąk własnych (z koniecznością pokwitowania odbioru). Z reguły praca listonoszy odbywa się przede wszystkim w godzinach porannych i popołudniowych, kiedy znaczna część adresatów jest nieobecna.

Doręczanie stosowane przez operatorów konkurencyjnych wobec operatora publicznego charakteryzuje się wyższą skutecznością doręczania m.in. z powodu odpowiedniego kształtowania wynagrodzeń za skuteczne doręczanie. Rozwiązanie to było podyktowane utrzymaniem standardu usługi „od drzwi do drzwi” oraz brakiem odpowiednio gęstej sieci placówek mogących pełnić funkcje punktów wydawania przesyłek. Rozbieżność procesów usługowych i ich efektów pomiędzy operatorami przyczyniła się do niższej oceny pracy operatora publicznego przez część klientów z segmentów paczek oraz przesyłek listowych, czego skutkiem jest pogarszanie pozycji rynkowej Poczty Polskiej.

Dlatego można zaobserwować działania Zarządu Poczty Polskiej zmierzające do zmiany tendencji rynkowych i próby odzyskania części klientów m.in. poprzez poprawę skuteczności doręczania przesyłek. Dodatkowo Poczta Polska zamierza odciążyć swoje placówki poprzez skuteczne doręczanie i unikanie dodatkowych wizyt klientów. Działanie to można uznać za zasadne, ale pozostaje problem przekonania pracowników i organizacji pracowniczych do tego rozwiązania oraz jego akceptacji. Pojawić się może także problem zagrożenia bezpieczeństwa listonoszy roznoszących w późniejszych godzinach renty i emerytury. Kolejnym problemem będzie zapewnienie praktycznie dwukrotnego chodu doręczycieli w tym samym rejonie (wcześniejszego obsługującego instytucje i osoby pozostające w godzinach rannych w miejscach zamieszkania oraz późniejszego na potrzeby doręczania przesyłek rejestrowanych adresatom powracającym po pracy do domu).

Można zatem postawić pytanie: czy ten sam doręczyciel będzie w stanie dwukrotnie obsłużyć rejon w łącznym czasie pracy odpowiadającym obecnemu czasowi pracy (nawet z dotychczasową liczbą przesyłek)?

Powiązanie sposobu wynagradzania pracy listonosza ze skutecznością doręczania przesyłek jest następstwem przyjęcia założenia o konieczności podniesienia skuteczności doręczania dla poprawy konkurencyjności operatora pocztowego. Rozwiązanie takie może przynieść spodziewane korzyści pod warunkiem, że zmiany nie spowodują zmniejszenia wynagrodzenia listonoszy i nie pogorszą znacznie warunków pracy, co umożliwi zaakceptowanie nowego systemu przez samych zainteresowanych.

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ I

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ II

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ III

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ IV

Przedsiębiorstwo pocztowe dziś i w przyszłości CZĘŚĆ V

* Na pytania redakcji odpowiadają:

Sebastian Graczkowski, ekonomista, doktorant Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Właściciel Instytutu Doradztwa i Szkoleń SAPERE AUDE .

Norbert Ossowski - od blisko 20 lat związany zawodowo z branżą usług pocztowych. Ukończył studia wyższe w zakresie nauk społecznych.

Tomasz Sondej, wykładowca, doktor Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.

Rafał Zgorzelski – doktor nauk humanistycznych w specjalności komunikacja pocztowa, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Od ponad dziesięciu lat związany z branżą usług pocztowych.

Od redakcji

W czwartej częśći panelu uczestnicy omówią zagadnienie, które wiąże się z szerokim frontem usług oferowanych przez operatorów pocztowych. Redakcja ma na myśli usługi bankowe, ubezpieczeniowe, telekomunikacyjne, logistyczne, etc. W jaki sposób powinny - bo wydaje się to oczywiste - być rozwijane, by wizerunek całej firmy był spójny, a usługi były oferowane na wysokim poziomie?